栗庆森：我非常同意邓涛的观点。不同的价值观决定着不同的发展方向。就像我们坐劳斯莱斯追求的是尊严、荣耀、舒适，而开最流行的越野车，追求的却是一种挑战。

　　邓 涛：我给很多民营企业上过课，给他们辅导过，我说你们要想学习西方的管理是一个长征，最重要的点就是说，你学会了它，只要一用，首先革的就是你的命，你有没有这个胆量 ?因为现代化的管理，不是老板想怎么干就怎么干，有企业治理问题、企业文化建设方面的问题、企业要面对国际化挑战的问题等。每个企业都有自己成功的道理和方法，不要不加分析地去盲目照搬人家的东西。总之，能在外企生存的不一定在民营能生存，在民营能生存的不一定能在外企生存，关键还是看是否适应企业文化的要求。

敏感度、洞察力与成熟度

　　邓 涛： HR经理人不只是有能力就可以做好HR的，还得具有跟老总或其他高层共同处事的能力，战略眼光很重要。坦率地说，到了上层，对人的能力是个考验。主要是人际沟通的能力，观察事务的敏锐度和遇到特殊事件和环境的成熟度。比如：到了一个新单位或环境，你是否能在较短的时间内对主要管理人员的风格、特点及企业的文化有个正确的判断，这就是敏锐度、洞察力和成熟度，这一点特别重要；另一方面，HR必须能跟其他管理人员一起共事，并发表自己的看法。 HR很重要的一点就是要引导、建立公司的文化，如果在老总或其他高层面前总是充当应声虫的角色，不敢发表自己的观点 ，或者也没什么不同的观点可说，那就不是一个合格的 HR 经理人。

　　张廷文 ：对H R 经理人除了具备基本的专业知识 、亲和力、注重沟通、关注细节等“术”的要求之外，成熟度和敏感度非常重要，这可以说是HR “道”的要求。其实成功的HR、成功地突破天花板的 HR 是非常稀缺的，因为其所应具备的成熟度和敏感度需要较长时间的修炼。这也是我在中华英才网撤换了三个分公司HR经理的重要原因。第一个HR经理给我写了一封分公司总经理的十大罪状，但同时总经 理也列了他的三大罪状，最后我只能让这个HR经理离开，尽管有些分公司的HR经理做得还不如他。因为他确实有三个实例掌握在总经理手里，更因为他政治敏感度太差，不具备与总经理共处的能力。第二个被撤掉的HR经理是因为他和分公司总经理关系太好了，把几任总经理伺候得都很好，但是他负责的所有关于人事方面的问题都是通过业务线传达上来的，但我作为公司的人力资源副总裁，是希望能第一时间知道这些问题，我都无法从他那里得到这些信息，他工作的价值又在哪里呢 ?

HR到了上层，对人的能力是个考验。主要是人际沟通的能力，观察事务的敏锐度和遇到 特殊事件和环境的成熟度。

　　第三 HR经理被我降为了副经理，同时又招了一个经理。其实他做任何件事也 都是按照规范去做的，也有他的合理理由，但是做的结果却让人非常不喜欢。比如说一个简单的事情，总部想了解一下大家对考勤时间从九点变成八点半的意见。结果他得到这个信息后，马上给大家群发了个邮件，让大家投票表决，投票的结果是95 ％的人反对调整考勤，并把这个结果挂到了内部网上，其实这给领导的感觉就是“逼迫就范 ”，领导就算有心想改考勤时间都不行了；其实领导的意思是想让他私下与员工沟通一下，听听意见，再做决定。还有就是人事方面的问题，公司有人要离职，总经理都知道了，HR经理却还不知道，一点敏感性都没有。

原则性与灵活性的有机结合

　　张廷文 ：另外，大家都说HR是公司政策的代言人、企业纪律的维护者和执行者，所以，HR工作的原则性很重要。但要把握好原则性的分寸还是比较困难的，弄不好这种原则性就会令人生厌。那么，这里面需要注意哪些问题，才能让这个原则性变得不那么令人讨厌，而是一种受人尊敬、受人信赖的原则性呢？