【来信】

尊敬的罗总 ：

　　 您好！

     昨天有幸听了你关于绩效考核方面的讲座，收获颇多。首先在此表示感谢。关于绩效考核方面，自己也曾经参加过相关的培训及自学；在此向您请教。我个人认为成功是有方法可循的，在摸索如何成功经营企业思路时，偶然间接触了绩效考核，感觉绩效考核是一个切实可行的方法，也曾经就所在的企业进行绩效考核方面的设计；最终做出的方案或者说是思路、理念；与企业现行的经营模式存在着较大的差距，以业绩为导向的考核模式与公司部分人员现有的待遇会造成一定的冲突。最终没能落地开花。为什么优秀的管理模式，总是那样看得见却摸不着；通过这次事件以及相关参考资料，认识到：问题主要出在企业的经营管理者身上；对绩效考核缺乏深入的了解及系统性的思考；往往凭借着一番热情，盲目开张，失望结尾。从而形成绩效考核不过如此的看法。今天很高兴，作为公司的最高领导，您不但传播引导，还对此研究创新；你是我见到的第一位真正理解并推行绩效管理的企业领导人。在习惯性的思维中，往往对于产品技术的创新、引进给予重视，但在管 理理念、模式、企业文化方面大多数的企业不太重视创新、引进。产品技术进步带来的或许只是某一个市场的繁荣，管理理念等方面带动的则是企业主体的全面“繁荣”。但是绩效考核也不是无所不能的良药，比如说它在日本松下公司，非但没有发挥原有的作用，还在一定程度上破坏了松下内在的企业文化；结合你的讲座内容，在此向您提出一些不成熟的想法，希望能对您有所帮助：

1、人才梯队的建设问题

    您在课中曾经指出：对于考核低于60分的员工，比如说得分在40分的员工，即使不要报酬，也不会使用；可是我们是否在这个岗位上有其他合适的人才储备；若变换人员带来的成本远大于绩效考核带来的收益，该如何处理呢？若将原因归咎于该员工的主管在设计价值的时候出现偏差；那么相对于其他员工的公平性、公正性等就会受到质疑。

 

2、“设计价值”的能力培养

    您在课中曾经介绍了“设计价值”的模型，并且拿出实例进行讲解；也许是庸人自扰，我担忧是否仅通过一堂课就能做，（也可能您后面有其他的安排），如果您能在课程中把绩效考核的相关技能进行系统性的介绍，相信效果会更佳；在此简单举例说明：设定工作目标的技能；考核评估的技能；对员工激励、反馈和辅导的技能；制定发展计划的技能。

 

3、实施绩效考核的投资收益比

    在实施绩效考核的过程中，会带来成本的增加，显性的有：时间成本（设计、评估、考核）、沟通成本（一个岗位对应多个部门获取信息、出现考核异常的情况、相关人员的沟通处理）、人力成本（可能需要设置专门的岗位）等、隐形成本：实施过程中、出现不良事件对整个组织的影响等；其次期待带来的收益用什么样的指标去评价？综合评价后的收益与成本比较该如何做？

 

4、“价值链”该如何滚动

    您在课程讲到：“价值认同—价值设计—价值实现—价值评估—价值分配——价值认同”是一个动态循环过程；完成一次“价值链”需要的周期称之为第一阶段；第一个价值认同环节称为起点；在开始进行第二阶段的“价值链”时，我们是需要重新选择起点还是要遵循；不可否认价值也在不断演绎、变化；但在实际操作环节该如何处理呢？

 

    另外：在绩效考核实施前的启蒙阶段，我个人觉得用目标来贯彻教育，理解更容易一点；

 

    鉴于以上四点，思之不深，虑之不详；敬请批评指正；也期待您的教导点拨！

 

                                                             求职者

                                           二○○八年十二月三日星期三3时21分

 

 

【罗云峰回复】：

    绩效考核不能硬上。针对某些岗位，条件成熟则上，条件不成熟，则缓！

    下面将对你提出的以上四个问题逐条进行回答

1、人才梯队的建设问题

    “对于考核低于60分的员工，比如说得分在40分的员工，即使不要报酬，也不会任用”。这是个指导原则。

    考核不及格又无人员替补的，可以原岗位按代理任用。倘若受非合理因素的影响导致考核结果低于60分，则可以申诉，可以酌情免责。

    要知道，再好的原则也需要具体问题具体对待，而不能简单、武断地“一刀切”。这就需要中层干部具备在统筹全局的前提下对领导指示进行“解码”的能力。

    制度是需要完善、明晰，可如果说把制度制定得连小孩子都会操作，那恐怕就是儿童玩具了。

    企业请人来做管理，就是要来解决问题的。如果说价值的创造需要先建立好的制度环境、文化环境和团队环境，那么恐怕未等这个理想的环境建成，企业就要先死掉了！

    很多管理者动辄抱怨制度不健全而不能为组织创造价值，其实是自己的“功夫”不到家。何谓管理者的“功夫”？管理者的“功夫”就是边健全制度，边在制度不健全而问题又错综复杂的环境下为组织创造价值。

2、“设计价值”的能力培养问题

    这一些意见说的都极是。而这些技能绝非一朝一夕能锻炼出来，或许需要几年的时间。

    培训内容能否在短期内见效，还与受众的能力基础和领悟能力密切相关。

3、实施绩效考核的投资收益比问题

    这一些意见值得肯定！

    可问题是，不做绩效考核行吗？

    做好绩效考核确有困难，但总有可能做好，哪怕先做好一部分岗位。

    有激情一切有可能！

4、“价值链”该如何滚动问题

    这些问题说的都极是！“价值链”囊括了一个企业经营管理的全部。给大家讲这个内容，旨在传播一种管理的思维模式。要把各项工作的实际操作环节用“价值链”表述出来，即便1万页的书恐怕也写不完。

 

    绩效考核的启蒙教育和用目标贯彻教育，两种方法各有各的作用。对员工教育内容的确定，要因地制宜、因人制宜、因时空背景制宜。

 

                                                               罗云峰

                                                          2008年12月3日